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DRH & Associés vous aide à franchir une étape déterminante

Conduite du changement

-          Texte de l’intervention JP PRUNIER le 9 novembre 2021 devant le DGA, le Resp RSE d’Eurogerm cette belle entreprise de 540 collaborateurs qui exportent 64% de leur production.
-          Audrey RICHARD Pdte ANDRH Nationale, et Christine CALDEIRA Christine CALDEIRA sur la conduite de changement au sein même de l’ANDRH, cette association aux 5200 adhérents représentants 11 millions d’actifs  ( 80% du secteur privé dont 54% de PME et 38% d’ETI) et 20% du secteur public.    
-          15 DRH adhérents à l’association côte d’orienne dont LENNOX, ROTAREX, BSB, ENGIE, SUNDYNE,  DEXIS France, EUROGERM, EUROPEENNE DE CONDIMENTS, DELPHARM, GABRIEL BOUDIER….
Merci à l’équipe de m’avoir confié ce temps d’intervention. Je suis heureux de vous parler de mon cœur d’activité : la CONDUITE DU CHANGEMENT 
 
Tout d’abord la question du POUR QUOI en deux mots est presque évidente. Si on ne le fait pas on va dans le mur à Court ou Moyen terme.  Il s’agit le plus souvent de faire basculer la masse critique d’un collectif de travail vers une configuration qu’il n’avait pas au départ. Cette masse critique c’est l’addition de ceux qui de toute manière vous suivent quoi que vous fassiez, et une partie des autres. 
 
Aussi je me présente devant vous comme un artisan qui adapte les processus d’intervention à la culture, et aux acteurs clés internes et externes des organisations que j’accompagne. D’ailleurs je me suis muni de mon outil n°1 : Le niveau de maçon.  
 
Alors plantons le décor avec 2 détours conceptuels : 
le premier c’est celui du Cycle du deuil, avec les besoins psychologiques du corps social lorsqu’il y a un changement, et ses conséquences sur l’adaptation du pilote du changement aux besoins psychologiques du corps social. Si vous ne possédez pas ce back ground, vous risquez au mieux de ne pas comprendre ce qui se passe, et au pire de vous prendre un  « rateau ». 
 
Le deuxième c’est celui de l’Analyse organisationnelle qui articule les éléments de planification du changement, et les éléments d’émergence. En bref pour le planifiant c’est «  voilà où nous allons, et voici ce que j’attends de vous pour que vous alliez avec moi dans cette direction ». Et pour l’émergeant : « Dites-moi de quoi vous avez besoin pour aller dans cette direction ».  C’est pour cela qu’on ne connait pas à l’avance tous les méandres de la conduite du changement. Pensez à l’utilité de mon niveau de maçon pour créer ces ajustements entre planifiant et émergeant. 
 
Alors bien sûr la clé du changement va se passer entre membre du CODIR. J’avais même écrit direction collégiale : une belle ambition. Vous le savez bien mon niveau de maçon vous sert déjà. Vos ajustements sur certains sujets compliqués sont créateurs de réponses adaptées. C’est pourquoi d’ailleurs vous avez été nommés à vos postes. Vos capacités d’expression, mais plus encore vos compétences d’écoute, vont vous permettre d’éviter les pièges d’une décision hâtive. Vos capacités de relecture collective d’un évènement interne vous éviteront l’écueil d’une réaction disproportionnée.  
Et pourtant Dieu sait que vous êtes différents, et heureusement. Certes l’un ou l’une d’entre vous assume la fonction de directeur général et c’est heureux. Le travail en CODIR est nécessaire avant de sortir du bois ! C’est incontournable au cours de chacune des étapes du changement. 
 
Je ne peux pas continuer sans nommer le recours quasi systématique à  un Comité de Pilotage  du changement  à produire. En bref « Jamais sans les salariés ! », et comme vous avez de grosses organisations, pensez à créer un comité de pilotage avec des représentants des métiers concernés, des Institutions représentatives du personnel et des représentants direction, mais aussi à bien communiquer sur le processus de décision avant de lancer la démarche. Il conviendra de dissocier le temps du partage du diagnostic, du temps de proposition d’améliorations adaptées. 
Vous avez compris que notre niveau va servir à plusieurs moments d’ajustement. D’abord au moment de cadrage de ce que vous voulez obtenir. Puis au moment de l’ajustement de l’enchainement des étapes donc du processus retenu. Puis au moment de l’écoute profonde de ce qui a été dit d’important par le corps social. Enfin ajustement sur les propositions d’améliorations.  
Bien utile, ce niveau d’artisan maçon !  
 
 J’oubliais un ingrédient essentiel, vous vous en doutez c’est de mettre en œuvre le plan d’action qui a été décidé. C’est votre crédibilité qui est en jeu. Vous pourrez ainsi évaluer 6 mois plus tard, le chemin parcouru en Comité de Pilotage.  
 
L’utilisation des Relais d’opinion est vous le savez bien, incontournable. Ne pas s’en servir serait une grave erreur. Manager de proximité. Tuteurs. Formateurs. Ou même personnel de l’accueil.  Ils vous apporteront des informations que vous n’avez pas. Et quand bien même vous avez l’information, vous découvrirez la manière de la formuler ou l’émotion qui est sous-jacente. 
Le respect que je note ici, est tout d’abord celui des instances de décision. Car il y a un temps pour tout disait l’Ecclésiaste.  Un temps pour orienter le changement, un temps pour consulter, un temps pour décider, un temps pour appliquer, un temps pour évaluer. Bref vous voyez qu’indirectement c’est du respect des frontières dont je parle. 
 
Mon dernier mot est celui de la fragilité ….  Vous me direz quel rapport avec la conduite du changement ? Je vous réponds c’est là qu’on est attendu par les équipes pour être au rendez-vous.  Humain mais pas trop, en tous cas équitable. Et puis vous n’avez pas le choix. Vous ne pouvez pas vous détourner de l’autre :  du collègue qui manque de ceci, ou qui a un trop plein de cela.  Et pour autant une partie des équipes trouvera la direction trop molle, pas assez exigeante. A l’inverse l’autre partie des salariés trouvera immanquablement que vous n’êtes décidément pas assez humains.  
Et des collègues de travail concernés par la fragilité, il y a plus qu’on le croit. En Europe, 27 % de la tranche d’âge des 16 - 85 ans sont concernés par les soucis de Santé mentale.  Quand je fais une enquête interne où je demande sur une échelle de 1 à 10, dans lequel 1 est le Mal Etre, et 10 est le Bien Etre.  Sur une 100 de réponses de salariés je trouve très régulièrement 25 d’entre eux qui ont noté qu’ils étaient entre 1 et 4 !  La conduite du changement va certainement les convoquer à un endroit pas forcement agréable. Et je vous le rappelle il faut en faire quelque chose.  Il en va de notre responsabilité.  
En conclusion de mon propos, il y a un enjeu RH à travers la Conduite du Changement : c’est celui de la Reconnaissance. Le pari gagnant est de faire confiance à la capacité de penser des acteurs. On parle beaucoup de reconnaissance non monétaire. Le moyen par excellence est d’utiliser la capacité de penser du corps social. 
 
Alors pour faire du neuf, j’ai envie que vous faire un cadeau.  C’est mon niveau de maçon !  
 
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